這是很有意思的一個話題，我的理解是，北京四中和豐臺二中，或者北京四中和我湖北老家村口的學校，沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，在哪都可以做好教育，但是根本的不一樣，是客觀環(huán)境的不一樣。

在北京四中，面對著西城的家長，面對著我的四中同事，都是清華、北大、北師大碩博這樣的高精尖人才，而且四中的學生也是全北京市最優(yōu)秀的學生，不光是學習成績好，也是德智體美勞全面發(fā)展的孩子，受到了良好的家庭教育。而豐臺區(qū)孩子們的家庭環(huán)境、教育的大環(huán)境，跟北京西城和北京四中比，肯定是不一樣的，很多方面還有很大差異。

但是作為一個校長，我覺得教育在哪都可以做得很好，哪都可以做得很先進，關(guān)鍵是理念是不是一樣。

其實當初我來的時候很沖動，覺得北京四中不缺一個副校長，一所百年老校，有幾個副校長不影響，但在豐臺區(qū)或者其他一些地方，可能缺一個理念比較先進的又有干勁兒的校長。教育的理念和學校的管理其實有相通的地方，事實上這八年在豐臺二中也證明了這一點，說實話我還是很有成就感的。

集團化辦學這個過程，我覺得目前來看，是解決優(yōu)質(zhì)均衡比較短平快的一個手段。它不一定是最好的，因為它畢竟對薄弱校而言，或者是基礎(chǔ)稍微弱一點的學校而言，是一個外界因素的激發(fā)，而不是從內(nèi)部的因素去改變它的辦學質(zhì)量、管理水平等。但是在今天這個教育高速發(fā)展的時代，靠內(nèi)部的激發(fā)可能等不及了，它需要去合并，需要去集團化辦學，讓被合并的學校，也就是被集團化的學校能夠跟上快速發(fā)展的步伐，讓教育發(fā)展得更快，能夠早一點滿足周圍家長的一些需求。因為孩子的發(fā)展等不及，如果慢慢來，等一所學校慢慢恢復，慢慢管理，慢慢提升，可能需要十年、八年甚至幾十年的過程，但那個地區(qū)的孩子等不及了。

集團化辦學的過程，外界因素會沖擊一個歷史可能比較長的薄弱校，之間的矛盾一定很多。傳統(tǒng)學校，就算它是一所薄弱學校，也有自己的傳統(tǒng)歷史或者文化，有它的管理，所以在集團化過程中要融合在一起，要以集團作為一個核心，要讓這所薄弱一點的學校跟快速發(fā)展的集團同步，事實上是一個很大的沖擊，這個過程我覺得是最大的問題和矛盾。如果處理不好，硬碰撞、硬組合、“拉郎配”，就一定會出現(xiàn)一些不和諧，甚至適得其反。

對，像最近豐臺區(qū)的盧溝橋中學并入了豐臺二中教育集團，實際上“盧溝橋”這三個字就代表著文化，代表著歷史，代表著反侵略，代表著英雄，代表著我們中華民族的抗爭。盧溝橋中學有很多特點，有很多愛國主義的教育傳統(tǒng)，豐臺二中可能不具有在盧溝橋那個區(qū)域的明顯特點。這種合作，如果我們強行把豐臺二中的文化套入盧溝橋中學，可能會出問題。所以，我的理解是集團化辦學會有很多統(tǒng)一的東西，比如文化標識、校名、發(fā)展理念，甚至人事計劃等等，但是一定要尊重被合作的學校的文化、特點。這一點實際是發(fā)展過程中的一個難題，如果做得好的話就會很順利。

具體問題來看確實還有很多不一樣，但背景最終是家長。像我們說的，所謂薄弱一點的學校，很多原因是生源的問題，其實學校的管理本質(zhì)上沒有那么明顯的差異，而是由于家庭教育和地域特點。

舉個例子，比如說某一學校，周圍很多是花農(nóng)菜農(nóng)，并不是說這些家長的文化素質(zhì)不高就怎么樣，但在很多方面跟一些教育者的子弟，或者跟海淀等區(qū)域的家庭教育還是有差異的。投入不夠嘛，父母忙于生計，很不容易，就很難花很多心思和時間，甚至金錢去投入在孩子的教育方面，也就是說，相對貧困地區(qū)的這些孩子，事實上他接受的好的教育有很多先天不足，所以首先是家庭教育導致了生源的差異。所以在集團化辦學過程中的一些薄弱校，之所以薄弱，是跟區(qū)域就近入學的招生有直接關(guān)系的，跟家庭直接關(guān)聯(lián)。

我可以講一個數(shù)字，如果把豐臺二中和北京四中相比，因為這兩所學校我都做了家庭教育研究，北京四中的高中生家長，八年以前我在校的時候，90%以上都是接受過大學教育的，包括我家訪的一些學生，父母沒上過大學的幾乎沒有。但是豐臺二中高中所有的家長，只有40%上過大學，這個數(shù)字差異很大。

當然，家庭教育的質(zhì)量不能拿家長文憑的這個數(shù)字來衡量，也并不是說清華北大的家長就一定能培養(yǎng)好孩子或者有好的家庭教育。

對，受家庭知識的影響，眼界、資源肯定是不一樣的。但我一直覺得，哪怕是在鄉(xiāng)村，目不識丁的父母并不一定不能給孩子好的家庭教育。

但是，畢竟在今天這個信息化的時代，相對來說，父母受到好的教育，對孩子的影響肯定是正面性多一些，只能這么去理解。

當然，家庭提供不了的就需要學校提供更多的教育，比如一些學科知識，當然首先要以學校提供為主，不要指望寒暑假，家長去幫助學校進行一些輔導，當然在“雙減”下也不可能再報課外班了。另外，包括孩子做人的教育，甚至是家庭教育，對我們學校來說，就要承擔更多的一些責任，孩子的理想、生涯規(guī)劃、行為習慣、文明禮儀，甚至對外的一些交往等等，都需要學校承擔更多。

老師是學校教育的關(guān)鍵隊伍，其實做校長的更多是在不同的學校里，調(diào)動老師的積極性，因為最終走上課堂，面對孩子教育的主體還是教師，所以教師和教師的差異一定會影響到學校與學校之間的差異。

比如說我們合作的看丹中學，2020年并入到豐臺二中教育集團，看丹中學也是一所歷史悠久的學校，基礎(chǔ)還是不錯的，老師也很上進，但更新?lián)Q代比豐臺二中本部慢多了，可能三五年都很少進一些年輕的老師，老師的整體學歷水平比豐臺二中要低一個層次，比如說我們現(xiàn)在只進研究生以上學歷的老師，他們可能大量進的是本科。

另外，豐臺二中本部的老師是高強度的教育教學，每天可能三四節(jié)課，每個班四五十個學生，在看丹中學，原來一個班一二十個學生，老師很多、學生很少，再加上很多是京外的學生，中考以后大部分回原籍了，最少的一屆初三只有十幾個學生，而這一屆的年級老師將近十個，意味著一個老師面對一兩個學生，而豐臺二中一屆三百多個學生，一二十個老師，一個老師至少面對15個以上的學生，這就意味著，老師教學的強度是完全不一樣的。所以越是薄弱一點的學校，受到的沖擊不大，更新?lián)Q代慢，教師會存在躺平的心態(tài)，佛系的心理。

此前我們?nèi)ソ紖^(qū)一所學校支教，這里也實行教師輪崗制度，但那個山區(qū)的老師都不愿意來城區(qū)當老師，特別是四五十歲以上的老師，說“我在這個山里面待著，福利高，學生少，都是外地孩子也沒人關(guān)注，也不要求我，我干嘛要輪崗到所謂的城里的名校呢，我不愿意去”。這跟我們想象的完全不一樣，這些山區(qū)的老師沒有特別渴望來好學校、大學校工作，他接受不了這種考驗，沒有這么高強度的工作習慣，這是個問題。

所以從這個角度來說，集團化辦學真是很有必要的。我們所合并的一些學校，或多或少都存在這種問題，學生少，老師富裕、超編，而在豐臺二中本部，我們的老師工作量大，學生多。

我是2014年底來到豐臺二中的，當時這個校園有八百多名學生，因為改擴建，現(xiàn)在已經(jīng)有兩千多學生了，原來初中不招，現(xiàn)在一個初中就招了將近三百個學生，原來高中招二百出頭，現(xiàn)在一屆招三百五。也就是說學校越來越好，擴招就越來越快，越來越大，而老師不可能增加這么多，所以對老師的要求就多，這是本部，集團的母體。而被合并的學校就剛好相反，比如剛才說到的盧溝橋中學，近五年沒有進一個新老師，可以想象，如果五年不進，十年沒進幾個新面孔，隨著老師的年齡越來越大，在基礎(chǔ)教育里是沒有優(yōu)勢的，所以從這個角度來說，集團化辦學還是很有必要的。

是，要有一個外界的沖擊。

集團化辦學為薄弱校帶來的好處，我覺得有以下幾個方面。第一是提振了周圍老百姓特別是學生的信心。因為他們原來長期在這種相對薄弱的所謂的三類學校，特別是初中和小學，就形成一個慣性思維，“這個學校不咋的”。校園也沒變，老師也沒變，換一兩個校長很難去改變一所幾十年的老學校。但是集團化實際改變了以后，對周圍老百姓來說，跟原來不一樣了，會讓他們真切感受到，好的教育可能很快就在身邊。

第二，對薄弱學校的老師是很大的一個沖擊和提升，比如豐臺二中和看丹小學合并，看丹小學的老師都要參與豐臺二中集團的教研，標準提高了，要求就多了，而且是按照豐臺二中的示范校的標準來要求的，所以對老師的提升也是很快速的。豐臺二中現(xiàn)在有三個小學，包括豐臺二中的附小、看丹小學、豐體時代小學，三個小學的老師在一起教研，比原來一個學校小的備課組合作交流的機會更多，所以對老師們的提升是很顯著的。當然更主要的是對學校辦學理念和管理的提升。剛才說到的這些學校，我們稱之為薄弱學校，它的生源、家庭教育等等有一些問題，但是我覺得根本上還跟學校的管理有直接關(guān)系。它們長期滿足于這種自我封閉的管理模式之中，不能睜眼看外面的世界，或者很少去看看大學校是怎么樣的。在很多管理者的心目中，特別是一些老校長覺得，我沒必要跟他們一樣，但是在這種沖擊之下，管理者、校級干部就不得不像他們一樣，所以對他的管理一定是一個很大的沖擊，需要很快適應快速發(fā)展的學校的管理模式，適應新時代的教育改革。所以，集團化辦學無論是對周圍老百姓的教育需求，還是對學生和老師，以及管理水平的提升，都是有好處的。

好的，其實我以前寫過一篇文章，說了集團化辦學的一些弊端，說“學校不是麥當勞，不要開太多連鎖店”，這是我以前的一個觀點。但是經(jīng)過實踐，我現(xiàn)在的體會是，集團化辦學還是利大于弊。

從豐臺二中的歷史來看，剛好這十年，也是豐臺二中集團化辦學的十年。2012年開始，豐臺二中辦了自己的附屬小學和初中的分校，那個時候是嘗試，嚴格說，還不是一個大的集團，只是把學校分為三個校區(qū)，有一個獨立的小學，一個相對獨立的初中部加上本部，這是個起始，也是個嘗試。

事實上，真正跟別的學校合并、合作，是從2020年開始，這一年我們合并了三所新校，豐臺區(qū)的人民村小學，看丹小學和看丹中學。這三所學校并入到豐臺二中，我同時兼任了法人代表，這才真正讓不同的學校組合在一個新的豐臺二中里，所謂的“一校五址”，這是一個辦學的開始。

另外，通過豐臺二中的合作，我們改造課程體系，提升老師的素質(zhì)等等，整體上讓豐臺二中看丹校區(qū)發(fā)生了翻天覆地的變化。比如說，現(xiàn)在已經(jīng)形成了三節(jié)課程體系：面對全體的國家級課程，面對部分同學的選修課和面對少數(shù)同學的競賽、培優(yōu)特殊課程，這個在以前的看丹中學是難以想象的。

此外硬件改造也隨之而上，因為集團化辦學政府也投入很大，比如原看丹中學十年的老操場，今年我們終于改造建成了一個投入三百萬的新式的草地足球場，特別時尚特別漂亮，孩子們都特別高興，他們都覺得這是集團化的一個成果。

另外一個就是文化標識，對孩子來說提振信心，校服上寫著豐臺二中，對孩子和家長來說，是一件很高興的事情，因為豐臺二中是北京市示范校，不再是老破小的看丹中學，感受是不一樣的。

2022年，也就是今年夏天，我們又合并了盧溝橋中學和豐體時代小學，我這兩天親身感受到了盧溝橋中學老師和家長、孩子們的不一樣，因為在合作以前我們也去過這所學校，說實話是一個老老的、小小的、舊舊的學校，現(xiàn)在學校面貌一新，老師們很激昂，很高興，能夠加入豐臺二中大家庭，一起教研，一起備課，都很有目標、很有想法。當然加上硬件的改造，集團化辦學隨之而來也讓校舍、設備各個方面發(fā)生了一些變化，無論是從看得見的、看不見的一些變化，都促進了被合并的學校的發(fā)展。

在豐臺二中合作的七所學校大家庭里，是以集團總標準去規(guī)劃學校的發(fā)展，而不是各自為戰(zhàn)，不是說你干你的、我干我的，或者說至少是多了一個關(guān)懷者，多一個制訂標準者，多一個看護者，多一個輸血的力量，所以對被合并的學校來說，發(fā)展會快速一些，而且更能夠跟上一些比較好的學校的步伐。

可以說，豐臺二中集團化辦學歷史這十年，特別是近幾年，很明顯地讓這些相對薄弱的學校發(fā)生了翻天覆地的變化，也讓周圍的家長更安心。

這八年的確從我個人思想上發(fā)生很多變化，我以前發(fā)表過一篇文章說“學校不是麥當勞，不能辦太多連鎖店”，當時還沒有經(jīng)過很好的實踐，覺得集團化辦學就是把原來這些小一點的學校的歷史、傳統(tǒng)文化給改變了，讓很多的孩子的母校消失了，好像是一件殘忍的事，當時覺得不應該這么去做，應該從學校內(nèi)部去改變，但事實上在今天，教育的發(fā)展要滿足家長的需求，等的時間太長不行，所以集團化辦學從眼前來看是很好的一個措施。

對，家長也不能等，而且集團化辦學之后，能夠制訂一個更高的標準，傳統(tǒng)的教委管不過來的一些事，集團給管了，我覺得這是一個很切中命題的問題。

對，比如說豐臺區(qū)可能有40多所初中，加上小學可能一百多所，豐臺二中就管了七八所，那教委把豐臺二中管好，就是把這七八所學校都管好了，以前面對幾百所學校真是管不過來。

各個教育集團之間還有一個競爭的問題，從外部來看，比如說豐臺區(qū)有十二中教育集團，十八中教育集團，十中教育集團，加上我們豐臺二中教育集團，和麗澤中學教育集團，這五大集團之間也是一個良性的競爭關(guān)系。

以前是各自為戰(zhàn)，學校那么多，現(xiàn)在不一樣的是，五個集團誰辦得好，這是很清晰的，有很多指標，辦學的因素，孩子的狀況，甚至治理水平，還包括中高考的狀況，都是可以測評的，所以實際上管理更高效了。

而且從另外一個角度看，校長少了，待遇投入就少了，比如我現(xiàn)在是七個學校的校長，原來每個學校的校長要領(lǐng)一份錢，現(xiàn)在給一份，我就可以管理七個學校，成本也少多了。同時也有很多人說，你這個校長忙得過來嗎，事實上，好的理念是一種復制的關(guān)系，并不是說，麥當勞管得好，肯德基管得好，就可以開很多連鎖店，大家都一個標準。教育跟連鎖店還是不一樣，有很多的因材施教的東西，有個性的特點，有歷史文化和校史特點，但是事實上對于青少年兒童教育的規(guī)律是相似的。

比如說我們對孩子設立導師制，針對孩子的心理健康去關(guān)注，以人為本，因材施教，循序漸進，這些基本規(guī)律都是相通的，教育搞得好的學校往往就是尊重了這些教育心理學的基本規(guī)律，尊重了孩子和家庭的實際，以兒童為中心。反之，那些搞得不好的學校就是不以這個為中心，就是簡單粗暴，應試教育，唯分數(shù)論，這可能就是很多薄弱校之所以薄弱的一個根本原因。

對，這是個問題，我在寫相關(guān)文章的時候就想到，集團化辦學的“十個統(tǒng)一”和“五個尊重和發(fā)揮”，或者叫五個“不統(tǒng)一”。

十個統(tǒng)一好理解，比如從教育理念、管理水平等等，但是五個“不統(tǒng)一”特別重要，一個大的教育集團底下很多的學校，無論原來學校叫什么名字，什么時間誕生的，一定有特有的個性，如果我們只是以集團化的名義把一切標準化了，剛才提到的都像麥當勞開連鎖店似的，肯定不是在辦教育。

我理解的五個“不統(tǒng)一”是：

1、尊重和發(fā)揮各成員校校本課程特色

2、尊重和發(fā)揮各成員校地域優(yōu)勢

3、尊重和發(fā)揮各成員校歷史特點

4、尊重和發(fā)揮各成員校微觀管理和干部老師特長

5、尊重和發(fā)揮各成員校學生特長

集團化一定是把教育的理念、好的標準，尊重教育規(guī)律，整體的計劃安排以及集團化的評估做好，把這些統(tǒng)一，但是充分發(fā)揮各個學校的特點，百花齊放。教育集團畢竟不是做生意，不是開連鎖店，如果都一樣的話，這種教育也不可能尊重實際情況。

這個正好是我們可以分享的一個經(jīng)驗，集團化辦學事實上在豐臺二中很好地解決了教師的輪崗問題。

我說幾個數(shù)字。我們在集團化辦學這幾年，教師干部的輪崗是每三年輪崗一次，舉個例子，小屯校區(qū)我們有一個初中部，這個校區(qū)的校長今年來本部當執(zhí)行校長，本部后勤的校長去小屯校區(qū)當執(zhí)行校長，這三年就是要交流的。在集團范圍之內(nèi)交流很方便，因為人事管理可以很簡單地統(tǒng)一在一起。我們的干部管理，實際上是集團校底下的各個分校的校長，不能在一個崗位上待三年以上，這是我們內(nèi)部的一個管理模式，讓老師流動起來。

第二，普通老師崗位和校工的崗位也是流動的，比如說原看丹中學的老師，有14位在豐臺二中本部上課，反過來豐臺二中本部近兩年有4位干部、10名老師在看丹中學上課交流。比如今年夏天，豐臺二中的德育主任，初三數(shù)學老師，就流動到看丹中學校區(qū)當主任，當數(shù)學老師；當然別的校區(qū)也是一樣，比如我們的英語老師今年流動到盧溝橋中學做執(zhí)行校長，同時做英語老師。

我們有一個基本的原則，干部叫條塊共治，就是每一個干部既管一個校區(qū)，同時管著集團的某一條的事。比如說管行政后勤的副校長，管著整個集團的行政工作，同時可能是一個校區(qū)的執(zhí)行校長；比如說學術(shù)委員會的主任，管著整個集團的學術(shù)工作，同時管著本部的初中教學工作，這樣讓他們之間的崗位也發(fā)生變化，讓他們的視野既有某一個校區(qū)的局部的眼光，又有全局看集團發(fā)展的眼光，這是從干部的角度來說。

從老師的角度來說，他們的流動是為了滿足不同區(qū)域的需求，比如說盧溝橋中學沒有一位特級教師，也沒有正高，我們合并過來以后，一定要派特級、正高老師去輔佐教學水平提升。所以這樣流動起來，事實上對老師來說是很容易接受的，也是一件好事，這是我們集團化里面的流動情況。

這個問題肯定存在，我們在交流輪崗之前要充分調(diào)研，以自愿為主，目前來看，豐臺二中的這七個成員單位相對來說距離不是很遠，最遠的到盧溝橋中學也就10公里左右，而且盧溝橋中學附近也住有很多我們的老師，也會根據(jù)老師的家庭遠近，接送孩子方便等等一些實際情況，尊重老師意愿。

有個別情況也需要做工作，但從這幾年的經(jīng)驗來看，老師對交流輪崗特別抗拒的整體是比較少的，因為畢竟還在集團范圍之內(nèi)。

目前我們學校不光在集團范圍之內(nèi)有輪崗，每年也會派老師到西藏中學、拉薩市北京實驗中學去當干部，大家爭先恐后報名，我特別的高興。我們剛剛回來一位主任，在那工作了三年時間，又去了一位主任。其實這件事我們不需要做工作，只要告訴老師，老師都愿意去嘗試。因為長期在一個地方、一個崗位上，對他的職業(yè)生涯發(fā)展不一定有好處，換一個地方，換一個崗位，對他來說也是個新的挑戰(zhàn)，不少老師還是有這樣的情懷的。所以交流輪崗整體上，我的觀察或者經(jīng)驗來看，比較順利，沒有碰到太大的阻力。

首先，一個好老師到一所所謂的薄弱學校去，這應該是很好解決的，是一件好事。我一直不覺得像北京四中的一些老師到豐臺當老師就委屈了，哪的孩子都可以教，只是基礎(chǔ)不一樣而已。比如一個英語老師，這個孩子是剛從國外學了很多年英語回來，你能給教好，教一個26個字母都不會的孩子，你也能把他教好，道理是一樣的。

并不是我們選擇誰去教，而是用什么樣的方法去滿足不同孩子的實際情況?，F(xiàn)在所謂的好學校里也有很多基礎(chǔ)一般的學生，這樣才能達到一個均衡，當然老師需要主動去適應。

另外，弱一點學校的老師，他只要想學，有一定的基礎(chǔ)去教好學生，其實經(jīng)過一兩年的努力，適應也很快，只是我們的家長和孩子需要給他一個寬容時間。我曾經(jīng)見過一個年輕的老師，親眼看到他的成長，他上第一節(jié)課20分鐘就講完了，當班主任也當?shù)貌缓?，學生都不滿意，提意見的很多，說要把這個老師換掉。但是這個老師很勤奮，勤奮到什么程度？每節(jié)課他自己拿錄像機錄像，每節(jié)課問其他老師、問學生，哪個地方?jīng)]講好？一年下來，他就不一樣了，等高三畢業(yè)他把那個班送走了，學生說了一句話我一輩子都記得，“我們很不幸碰到一個沒有經(jīng)驗的老師，但是我們很有幸見到一個老師是怎么成長出來的”，這是學生說的原話，所以老師也需要去寬容。剛剛畢業(yè)的大學生，或者說從薄弱校來好學校的老師，他只要想成長其實是很快的，給他一個沃土都能夠發(fā)展，所以我覺得這是一個相互適應的過程。

如果有躺平不愿意的，這種老師就不太適合來到這所學校，我們在輪崗的時候提前有一個意愿選擇，不能強行。比如我年齡很大，根本應付不了這種高強度的教學，那么這種情況下就不可一刀切，輪崗也要針對老師的實際情況。

家庭的不一樣導致孩子的差異，的確是教育的一個大難題。

是這樣的，所以對于各個校區(qū)，不能夠簡單的一刀切，特別針對孩子的不一樣應該有不一樣的標準。比如說，在我們的某一個校區(qū)，有的家長覺得自己的任務就是讓孩子有一個很好的生活環(huán)境，吃飽穿好，教育則完全是學校的事，大家難以想象，到今天為止還有這樣的一些觀念。在不同的地區(qū)，家長的觀念是不一樣的，這是一種情況。

另外一個情況是，家長覺得學校是教知識的。有一位家長跟我談過這個話題，他認為學校就是教知識的，老師應該把知識文化教到位，我的孩子考得不好首要原因是老師沒教好，這是一部分家長的理解。當然也有一些特殊的極端情況，導致悲劇的發(fā)生，疫情期間，比如手機的管理不合適等等，每一個區(qū)域的家長理念是不一樣的，有的可能就是放縱。我們一個老師說有的小學一年級的孩子就有手機，而且父母管不了，孩子每天帶著手機上學，父母拿他沒有辦法。當然也存在著父母用極端、粗暴的手段砸孩子手機，導致孩子走極端的事件。

我說這些是什么意思呢？就是每一個區(qū)域每一個地方，甚至每一個家庭，的確是不一樣的，如果在集團范圍內(nèi)，我們做校長做老師的，以一個尺子一個標準去要求學校或者各個地區(qū)的孩子，可能會出問題。所以教育很有意思的地方就在這，不同的學生、不同的家庭、不同的教育方式讓孩子成長的幅度不同，最終達到的高度肯定也不同。

所以，我們不能拿豐臺二中本部的標準去要求看丹小學的學生和家長，要尊重那個地區(qū)的家庭實際情況。我們不能說豐臺二中本部的孩子都是德智體美勞全面發(fā)展的，成績不錯，身體素質(zhì)也好，體育、勞動教育等各個方面都不錯，看丹小學也要這樣的標準，這肯定是不行的，家庭基礎(chǔ)是不一樣的。

我們這段時間也在思考這個問題，比如盧溝橋中學成為了盧溝橋校區(qū)，對這個區(qū)域的家庭我們首先要去調(diào)研研究，不能憑感覺憑經(jīng)驗，學校學生的家庭結(jié)構(gòu)是什么樣子的，教育程度怎么樣，家庭教育理念怎么樣，有什么期待等等，調(diào)研以后再形成一個相對來說比較科學的、適合各個校區(qū)教育的，特別是從德育角度來說的一種作風，才可能滿足不同區(qū)域的需要。所以集團化辦學可以說有很好的理念和方法，但是各個區(qū)域一定要制訂不同的措施。

這個方面我特別有體會，家長教育也要因材施教。我現(xiàn)在還兼著高三一個班的班主任，這個班是我從初三開始帶起，30個學生，每一個家庭我都家訪過，家長的教育跟學生不一樣，不要指望開個家長會，講一個理念他就能馬上接受。家庭教育我覺得就是三個字，下工夫，一個一個去聊，一個一個去探討，一個一個去把握，每個家庭都不一樣，面對的家長也是完全不一樣的，各個家庭，各個個體，他的遺傳、環(huán)境、觀念，是很難統(tǒng)一的，所以最好的方式就是家訪，走進家庭，深入了解。

舉一個例子，我現(xiàn)在所教的那個班，有一個小姑娘的媽媽比較強勢，就是應試教育很濃，只要我的孩子考高分，其他的活動就不要參加。要轉(zhuǎn)變這個媽媽的理念實際上是很難的，第一次家訪不管用，你要跟她反復地聊，跟她講你見到的學生以前是怎么樣的，怎么樣才能讓孩子成長為一個你需要的孩子，孩子未來走向何方，跟她反復溝通，并不是說會一下子就能解決所有的問題，她一點點配合，慢慢就發(fā)現(xiàn)尊重孩子，尊重她女兒的需要，讓女兒全面發(fā)展，反而促使學習成績越來越好了，變成一個很自信的小孩。

這個例子什么意思？就是你走進這個家庭了，不是拿著應試教育的大旗，不是希望孩子考好了學校有什么好處，這是一個錯誤的觀念，一個校長或者一個老師如果抱著這種觀念去走進家庭教育，這叫功利的教育。你只有真心為孩子好，跟父母的想法是一樣的，家長才理解你的做法，你的教育理念他們才能夠接受。

家庭教育的難度遠遠大于對孩子的教育，老師需要下工夫，特別是班主任老師。我在這呼吁，鼓勵老師們，走進孩子的家庭去家訪，你走進家庭以后，這個孩子為什么是這個孩子，可以說是一目了然，了解和掌握這個孩子的成長軌跡，生活狀況，你才可能跟他更親近，才可能因材施教。

我的體會是，作為家長，如果從三個方面做得好，就是比較好的家長。

第一，就是對孩子個體的尊重。這個特別重要，不是以一個傳統(tǒng)的家長身份來要求孩子孝敬父母，孩子和父母之間更多的不是孝敬，應該是愛，不是簡單的父子或者母子的關(guān)系，首先是人和人之間的關(guān)系。所以對孩子，哪怕是3歲、5歲、10歲、20歲，首先要有尊重，他是一個獨立的生命個體，相對來說是一個平等、尊重的關(guān)系，有這樣理念的家長，往往家庭會和諧一些。

第二，就是家長要做表率、榜樣。所謂的言傳身教，在家庭教育里面可能很多家長說得很好卻做不到，要求孩子學習成績好，不玩手機，自己回家卻一直拿著手機，這就是很典型的一個問題；很多家長自己就不愛學習，在單位不上進，卻要求孩子上進，這是挺難的一件事，因為他沒有做好表率，所以父母要嚴格要求自己。人們經(jīng)常說，在馬路上是一個好的行人，在小區(qū)是一個好的居民，在單位是一個好員工，在國家是一個好公民，這就是很好的家長、很好的家庭教育了，他自己就是很好的表率。

第三，我覺得要多陪伴。我們可以尊重孩子，也可以做好表率，但是跟孩子不親近不去陪護他成長的每一個過程的話，對孩子成長也不利，因為孩子沒有一個釋放口，或者沒有人可以去傾訴，對孩子的心靈成長也是不利的。

普天之下的父母都愛孩子，只是愛的方式，愛的觀念和愛的投入多少不一樣，導致家庭教育不一樣，如果一個父母真的能做到尊重自己的孩子，以身示范，言傳身教，再加上有時間多去投入和陪伴，應該就是很不錯的家長了。

這個話題很有意思，我真的有很清晰的感受，沖擊也很大。我可以用幾個字來形容這十年我所感受到的首都的教育、基礎(chǔ)教育，甚至我身邊的一些教育的變化，一個詞是風清氣正，第二個是翻天覆地。

為什么說風清氣正？我1995年開始當老師，在十年前甚至二十多年以前，那個時候我當班主任最大的一件事，就是提高升學率。我印象很深，我在某高中當班主任時，到了高三，我的校長跟我說，你能不能做工作讓某同學別高考報名了，如果他不報名你們班一本率會達到70%、80%，如果他報名了，一本率下降、平均分下降對學校影響很大。當時我覺得這是理所當然，應該為學校做工作，我就把那個孩子拉到附近的一個公園，苦口婆心跟他談，為了班級為了學校，就別在學校報名了。

那個孩子后來就沒有在我們班報名，我成功了，校長很高興，對我的工作也很滿意，我們班高考也考得很好，一本率也不錯，因為那個孩子說實話成績實在是太弱了。但是后來，這個孩子自從高中畢業(yè)以后，再也不參加我們那個班的同學聚會了，再也不回母?？蠢蠋熈耍乙苍僖矝]見到這個孩子，這個事對我一輩子來說是一個很大沖擊。

二十多年過去了，此時此刻，我當校長也好，我做班主任也好，我絕對不干這樣的事情。我覺得今天的教育讓我們更清晰了立德樹人，尊重人。讓每一個孩子有機會做他該做的事情，是教育者的一個基本態(tài)度，是本分，而為了自身，為了升學率去戕害一個孩子高考的機會，這是我最后悔的事之一，他渴望一起參加高考的那個眼神我永遠記一輩子。

這十年，我覺得唯分數(shù)論的確是慢慢被破除了，有些地方和學校甚至不知道誰是狀元。

第二就是學校之間所謂的平衡程度越來越好了，沒有那么大的差異了。我歡迎老師同行們來到豐臺二中看一看，我覺得我們的校園不比北京四中差，也是很美麗的一所學校，投入也很大，老師、學生也很積極、優(yōu)秀，這是另外一種風清氣正。

另外，我們家庭教育的觀念，在“雙減”之下，在黨的十八大以來，大家都認識到孩子要全面發(fā)展，德智體美勞要共同進步，要以德為先，這些理念也是近十年越來越清晰的。甚至我覺得，二十年以前，在面對學生的時候，我不知道要培養(yǎng)一個什么人，只知道要培養(yǎng)一個大學生，要高考，要升學率，要清北，但近十年以來，特別最近幾年，我覺得目標很清晰，我要學生全面發(fā)展。家長的觀念也發(fā)生很大改變，也不急著送孩子滿世界報班了，覺得孩子能夠成長為一個有責任心的、全面發(fā)展的人就挺好。

所以風清氣正意味著學校的標準，或者教育者的理念更清晰、更好了，更貼近教育規(guī)律了，更能夠崇尚教育本身的品質(zhì)了，更能夠尊重人了，這是一個最大的感受。

第二個詞是翻天覆地。就教育投入而言，十年以前，我?guī)е鴮W生到處支教，到我們國家一些貧困山區(qū)的小學支教，近幾年因為疫情外出少了，只能在視頻或者網(wǎng)上看報道，發(fā)現(xiàn)各個學校建設都比以前好很多。不光是豐臺二中，我們周圍學校的操場都越來越好，硬件發(fā)生改變了，老師比以前更踏實更專業(yè)了。

另外值得一提的就是集團化辦學，不光是北京，包括我老家縣城里面，高中規(guī)模也是集團化，不同的學校之間形成一個大的集團，資源的流動，教師的輪崗，也在慢慢實現(xiàn)黨組領(lǐng)導校長負責制。

這個翻天覆地還包括我們對教育的自信，以前老覺得送孩子出國，或者說我們自己的教材、課程是不是有問題，感覺什么都是“外國的月亮圓一些”，現(xiàn)在是兼容并包，我覺得大家更自信了，覺得我們也一定能搞好自己的教育。

所以這十年我的感受是，教育的風氣越來越好，慢慢地風清氣正了，另外教育從內(nèi)到外發(fā)生了翻天覆地的變化。

豐臺二中經(jīng)過八年的變化，已經(jīng)由原來一個小小的、破破舊舊的學校大變樣了，現(xiàn)在本部的面積擴大了，到今年暑假為止，整個校園的改擴建全部完成。其實豐臺二中的事業(yè)并沒有完成，我覺得豐臺二中集團化的標準，最好是十個成員學校，不多不少，因為一個學校有高中、初中和小學，應該小學稍微多一點，初中不能太多，但也不能太少，高中少一點，形成一個十二年一貫制的連續(xù)過程，可能是最好的一個集團化的發(fā)展模式，集團內(nèi)部也是很好的一個競爭關(guān)系。所以，要達到十個集團成員學校，內(nèi)部的品質(zhì)、管理水平再提升，這是我對豐臺二中的一個期望。

當然，我還有十幾年的工作生涯，如果有機會的話，我希望能再改造一個學校！